【走出去案例分享】波兰A2高速公路项目对中国企业的启示

　　江淮机电网12月14日讯  近年来，在"走出去"战略的影响下，越来越多的中国企业涌向国际市场，积极拓展国际业务。但是，与国外优秀企业相比较而言，中国企业在公司决策、现场管理、人才管理等方面还有较大差距，并因此遭受了不少惨痛的失败和挫折。本文通过对中海外波兰工程失败原因的归纳总结，提出了我国企业走向国际市场的一些建议。

　　一、项目概况

　　波兰A2高速公路工程位于罗兹地区和华沙地区之间，共分5个标段，A标段、C标段是两个最长的标段，设计时速120公里，为波兰最高等级（A级）公路项目。该工程是波兰政府公开招标项目，中海外联合体于2009年9月中标。中海外联合体由中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司、上海建工集团及波兰贝科玛有限公司组成。该工程是EPC总承包项目，工期自2009年10月5日至2012年6月4日（含设计期），投标报价为4.47亿美元（约合30.49亿元人民币）。这是中国公司在欧盟地区承建的第一个基础设施项目，对进一步开拓欧盟市场具有重要意义。

　　但是，中海外不及波兰政府预算一半的报价一度引来低价倾销的指责。针对外界对低价投标的质疑，中海外当时曾对外解释称，公司将"依靠特殊的管理方式压缩成本，并非亏本经营"。然而，不久中海外就发现低估了困难。2011年5月，因为没有按时向波兰分包商支付货款，后者拒绝继续向工地运送建筑材料，并最终造成工程从5月18日起停工。当时，32个月的合同工期已过去了三分之一，而中海外A标段才完成合同工程量的15%，C标段也仅完成了18%，工程进度严重滞后。

　　工程进展迟缓的背后是项目亏损逐渐浮现。2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程，因为如果坚持做完，中海外可能因此亏损3.94亿美元（约合25.45亿元人民币）。波兰业主则给中海外开出了2.71亿美元（约合17.51亿元人民币）的赔偿要求和罚单。波兰国家道路与高速公路管理局法律部主任雅各布·特罗申斯基（Jakub Troszynski）说，根据波兰法律，中海外建筑企业成员在未来3年内，都不能在波兰参与任何道路工程的建设，而贝科玛公司也可能在业主方的强硬追索下破产。

　　二、项目失败原因分析

　　（一）忽视前期工作，投标体系不规范

　　中海外急于进入高端市场，制定了低价中标的策略，希望利用中国廉价劳动力的优势降低成本，通过工程变更抬高价格获取利润，此策略在海外项目上确有很多成功的例子。中海外参与波兰A2高速公路项目竞标时的策略是，波兰原材料价格低，汇率也低，再加上劳动力成本低廉等优势，即便是4.47亿美元的价格，仍然有利可图。

　　但是，此项目的实施过程并不顺利。首先，预想的劳动力低成本优势不存在。很多设备必须在当地租赁，需要当地有资质的工人操作，无法雇佣中国劳工。很多工程分包给波兰当地的基建商。按照波兰劳工法，海外劳工必须按当地工资水平雇佣。这使得中海外在劳动力成本方面增加了一大笔支出。

　　其次，当中海外以原材料、人工、汇率等成本骤升，施工过程中发生多项重大工程变更等为理由提出索赔时，波兰方面则从始至终强调"以合同为准"，拒绝给予补偿，中海外没能通过工程变更抬高价格，最终导致该项目成本严重超支。

　　中海外在急功近利的心态下，盲目地依据在国内积累的经验做出决策，虽然凭借超低价优势中标，凭借工程变更抬高价格的希望却落了空。同时中国建筑企业在"走出去"的过程中，有把商业问题政治化的习惯，中海外也不例外，认为"船到桥头自然直"，而且用政治手段就可以轻易化解风险的思想很严重。其实所有风险（包括变更的困难）早已呈现在波兰公路局发给各企业的标书中，但急功近利的心态和政治可以为经济决策失误兜底的思想，使中海外在投标阶段忽视了风险分析，投标报价前的准备工作做得很粗略。在制定策略编制报价时没有认真研究招标文件，没有吃透技术规范以及业主提供的基础资料，对于经济环境、地理环境、人文环境及相关法律等了解得不全面，施工组织设计不够详细，报价中没有合理考虑各种风险和不确定因素。中海外没有一个规范的投标体系，只是草率地凭经验制定报价策略，简单地复制以前的低价竞争模式，随意编制报价，最终导致项目资金入不敷出。

　　（二）缺乏合同意识，合同管理不科学

　　中国企业在国内承包工程时，政治因素对工程成败有重要作用。政治关系有时可以凌驾于合同法律之上，所以中国企业比较强调政治关系，对于合同重视不够。合同不能充分发挥约束双方、规避风险的作用，甚至流于形式。国际工程承包的项目投标、管理、建设等是一个系统的法律工程，项目的任何内容都要靠法律合同来界定与保障。中海外在不了解国际市场的情况下，根据在国内的经验，草率地将重心放在经营与波兰方的关系上，并将波兰政府的热情，误解为波兰会竭尽所能为中方提供方便，习惯性地认为这是承诺赋予合同之外权利的暗示。这就导致中海外忽视合同的重要性，没有利用合同来规避风险，保护自己的权利的意识。

　　A2项目招标采用国际工程通用的FIDIC合同，中海外中标后和波兰公路管理局签署的是波兰语合同。但是中海外只是请人翻译了部分波兰语合同，英文和中文版本的合同只有内容摘要。此外，由于合同涉及大量法律和工程术语，摘要也翻译得不尽人意。没有经过专业翻译的详细的合同，也就不可能对合同条款进行仔细地研究。同时中海外急于拿下该项目，认为一些工作不必过细，其中甚至包括关键条款的谈判。这导致中海外首先在观念上就处于被动地位，然后谈判中也没能坚持自身的立场，有理有据有节地争取有利的合同条款，没能通过合同达到规避风险，保护自己的权利的目的。

　　合同规定了双方的责权利，是解决纠纷、分担风险的有效途径。合同中的每一个条款都不容忽视，一个小细节就可能导致成本大幅增加，对关键条款的研究与谈判就更加要重视。急于求成加上没有认真研究合同，没有成功展开谈判，导致最终签署的合同与FIDIC标准合同相比，缺少了很多有利于中海外的条款，而且这其中包括很多关键条款。

　　关键条款的删除产生了严重后果。例如，业主需要支付预付款的关键条款被删除使中海外面临巨大的资金压力。"因原材料价格上涨造成工程成本上升时，建筑企业有权要求业主提高工程款项"，"建筑企业实际施工时有权根据实际工程量的增加要求业主补偿费用"等关键条款的删除相当于把所有风险都转嫁给了建筑企业，并且将企业逼到"总价固定"的绝境，使本来成功概率就较低的工程变更索赔变成不可能。

　　施工过程中，中海外发现很多工程量都超过项目说明书文件的规定数量，仅C段就有22座桥梁的钢板桩用量需要增加。项目说明书规定，桥梁打入桩为8000米，实际施工中则达6万米；桥涵钢板桩在项目说明书中没有规定，可实际工程中所有的桥都要打；软基的处理数量也大大超过预期。对当地地质条件缺乏了解，项目说明书上的很多信息并不清晰，是造成工程变更如此巨大的原因。但这是一个工程总承包项目，加上FIDIC合同中可以作为变更依据的条款被删除，所以后来发生的实际工程量很难被界定为工程变更。

　　中海外曾在2011年5月向波兰公路管理局提出，由于砂子、钢材、沥青等原材料价格大幅上涨，要求对中标价格进行相应调整，但遭到公路管理局的拒绝。公路管理局的理由和依据就是这份工程总承包合同，以及波兰的《公共采购法》等相关法律规定。因为以前波兰也经常出现竞标时报低价，后来不断发生变更，以至最终价格比当初竞标对手还高的情况。为了避免不正当竞争，波兰《公共采购法》禁止建筑企业在中标后对合同金额进行"重大修改"。预付款条款的删除本来就使中海外的资金捉襟见肘，材料大幅涨价又得不到补偿，导致项目成本超支，没能及时给分包商付款，从而造成停工，这进一步加剧了项目失控的局面，并最终导致项目失败。

　　从中标到合同谈判，再到合同执行过程中出现的问题，都暴露出中海外缺乏合同意识、合同管理不科学，这也是导致合同解除的重要原因。

　　（三）风险意识淡薄，风险控制机制不完善

　　风险客观地存在于工程项目实施的各个环节，面对各种各样的风险，中国建筑企业应该在深入分析风险的形成原因后，积极利用合同条件及各种有利的自然条件对风险进行规避、控制、分散、转移和利用，将风险转化为对己有利的因素，能否成功地管理风险，是项目取得成功的至关重要的环节。

　　在投标报价阶段，中海外急于拿下项目，对前期工作做得马马虎虎，没有认真分析风险；合同签订时，没有充分利用合同防范风险；在施工阶段也没有利用有利条件积极地控制风险。

　　项目施工伊始，全球经济复苏前景堪忧，且同时中标的其他路段施工亦未展开，因此原材料供应不紧张，价格尚处于低谷。但中海外没有认清波兰是个新市场，没有意识到价格、供给变化很快，不了解波兰当地建筑行业操作流程，加上手头现金流吃紧，没有认真评估分析价格上涨带来的重大风险，没有及时地与分包商签订分包合同、绑定利益，无从规避价格上涨带来的风险。一年间，由于波兰经济复苏以及2012年欧洲杯带来的建筑业热潮，波兰国内一些原材料价格和大型机械租赁费大幅上涨，砂子的价格从8兹罗提/吨飙升至20兹罗提/吨。挖掘设备的租赁价格也同时上涨了5倍以上。初来乍到的中海外因为没有确定固定的供货商，没有锁定原材料价格，所以享受不到优惠的原材料供应价格，加上欧洲竞争对手的排挤，最终被迫与分包商签订对自身不利的合同。

　　对材料价格上涨的风险的忽视反映了中海外的风险管理系统的不完善。项目立项后，没有做充分的准备工作，没能清晰地认识到材料价格上涨的风险及严重后果，在各个阶段也没有采取措施。投标时没有将风险反映在报价中；合同签订时可以用来规避风险的条款都被删除；施工阶段没有提前预订材料，与分包商绑定利益等。结果是材料大幅涨价，索赔却不成功，损失巨大。如果当初依据完备的风险清单进行详细的风险分析，并制订相应的风险应对计划，虽不能完全规避风险，却有可能采取措施降低风险影响，减少损失。

　　此外，在陌生的环境中，中方的管理人员没有尽快适应项目实施环境，认真进行风险控制，却任其发展，认为政治因素可以为风险兜底，风险发生时利用已经培养起来的良好的政治关系就可以化解。有时政治关系确实能帮助解决商业问题，但欧洲民主国家不一定给"面子"，当这些国家的政府最终遵循商业运行规律时，中海外就为这样的惯性思维和淡薄的风险意识付出了惨重代价。

　　所以风险意识淡薄，对风险的识别、评价、防范与转移处理较差，没有形成完善的风险管理系统，是项目失败的重要原因之一。

　　三、对我国企业"走出去"的启示

　　（一） 要重视国际投资环境的差异

　　各国投资环境的差异性，会对投资结果带来不同的影响。国际投资一定要认真研究项目所在地的法律、经济、政治环境，也就是必须重视项目的前期市场调研和可行性研究论证工作。目前，中国企业走出去，由于国内习惯，在解决商业问题时总与政治挂钩；在处理国际项目涉及的问题时容易把商业问题与政治问题混淆，总以为有两国政治关系兜底，最后政府领导人会围绕相关问题坐下来商谈处理，并圆满解决。尤其中国企业在非洲等法律基础薄弱的地方的实践验证了这种判断，在那些地方由于法律不完备特别是执法不严，政治关系确实能帮助解决商业问题。但是，在美国、欧洲等发达国家，法律制度完备，执法程序严格，我们的国际投资事先不做充分准备，总是等出事之后希望通过某人通过权力介入解决问题，这是一种幼稚的投资理念。在商言商，既然到别国去投资，首先要弄清楚别人的相关法律规定，认真学习别人的投资管理文件，严格投资程序，即使和某些人有着良好私人关系，也应该通过合同明确双方的权利和义务，为自己装上一道能够安全撤离的安全阀。比如在欧洲，基建和环保的冲突经常发生，不像我们国内，环境破坏成本几乎为零。波兰作为欧盟成员国，对环保问题非常重视，因为波兰很多基础设施项目建设资金都有欧盟相关机构的建设补贴，在工程施工过程中若违反欧盟环境保护法律，波兰投资方就可能拿不到补贴。但是，中海外在A2项目C段报价单上包括动物通道、声屏障 、路边的绿化和腐质土壤处理等处理上，低于工程预算甚至没有预算。这些都说明我们企业在走向国际市场时准备不充分，对相关国家的法律研究不够，对别人的管理规定不重视，自然要付出惨痛的代价。

　　（二） 要重视合同副本，精心设计应对方案

　　中海外承包的工程A2项目C标段，合同的主要主要体现在合同附件中，其中主体合同只有简单的四页A4纸，但附有七份合同附件， "合同具体条件"的附件就长达37页。我们知道，主体合同和附件都是合同的主要内容，作为承包主体必须深入研究合同内容，特别是合同附件的内容，而不是只简单的看看主体合同，在这方面可以充分利用律师事务所或者相关咨询公司的能力，而不是自己蛮干或者不以为然。

　　例如这次招标合同参考了国际工程招标通用的菲迪克（FIDIC）条款，但与严格的菲迪克标准合同又有重大差别，最终签署的合同删除了很多对承包商有利的条款。所谓菲迪克条款，是由国际咨询工程联合会编写的《土木工程施工条款》，是在土木施工领域形成的重要国际惯例，因而广泛应用在国际工程承包合同中。正是因为中海外没有重视合同的细节，导致后面的工作一再陷入被动，2011年5月中海油向业主提出，由于工程施工用的材料如沙子、钢材、沥青等价格与预算时相比大幅上涨，要求对原中标价格进行相应调整，但遭到投资方波兰公路管理局的拒绝，而其依据就是与中海外签署的合同以及波兰政府发布的《公共采购法》等相关法律规定，因为波兰《公共采购法》禁止承包商在中标后对合同金额进行"重大修改"。作为工程主体承包方，对合同的法律管辖方也应该引起重视，如果合同规定工程受工程所在地法律管辖，同时合同规定在工程所在地诉讼（国际工程惯例是在第三地进行仲裁），要慎重投标及签订合同。

　　（三）要加强风险评估，完善预警机制

　　在国务院发布的《对外承包工程管理条例》中，要求政府部门对我国企业从事国际投资建立完善的风险预警机制；要求设立专门机构收集境外各国的政治、经济、法律法规、文化风俗、宗教禁忌等信息；要求搭建一个国际风险预警的信息交流平台，并将所收集的资料及时准确的公布在平台上。为企业的海外投资提供全方位信息。

　　当然国际投资企业自身要逐步建立起完善的风险评估机制。首先，要建立企业可行性分析机制，认真搜集东道国的政治、经济、行业、法律和人文地理环境信息，对将要去的国家和将要承建的海外工程项目进行科学合理的可行性分析，并根据分析进行严格的风险测试，作出应对预案。其次，在国际投资项目或者海外工程项目建设的过程中，要实行严格管理和监督，尤其要加强投资施工过程中的风险监控，对于将来投资过程中可能出现现在还无法预测的风险，在合同签订前要与东道国投资方签订有关保护性合同加以防范。最后，在投资施工过程中发生了政治、经济、经营管理等风险的情况下，企业要积极应对，按照投资之前确定的应急预案，根据当时的客观情况，提出针对性的解决方案，及时转移风险，把可能造成的损失降到最低。

　　（四）要强化内部管理机制，落实工程施工细节

　　国际投资企业要成功的走出去，就需要不断完善内部管理运行机制。笔者认为，企业走出去，技术水平是一个硬件，但管理水平也是竞争取胜的关键条件。在具体施工过程中，要认真落实工程施工的各个环节，注重细节；要提高企业人员的风险防范意识，对主要项目负责人实行问责制，应建立一定的机制，对国企在海外投资的过程中的行为进行监督， 主要负责人在投资过程中决策失误、管理不当等造成投资失利，应承担相应的责任；要加强国际商务人才的培养。中国企业开展海外业务的一大障碍就是缺乏具有跨国管理经验的管理人才。目前很多国际工程承包企业任人唯亲，不重视工程的现场管理，认为现场管理是一件简单的事情， 最终导致现场管理混乱，项目失败。（文/向鹏成 牛晓晔）来源：安徽省商务厅

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